Welche Aufgabe hat der B2B Vertrieb und Verkauf? Ganz einfach: dem potenziellen Kunden die Möglichkeit zu bieten, ein Produkt, eine Lösung oder einen Service zu kaufen. Und wie mein Kollege Oliver Wegner immer so schön sagt: „Ein Unternehmen lebt nicht von dem, was es entwickelt, sondern von dem, was es verkauft!“. Somit gehört der Vertrieb und Verkauf zu einem der wichtigsten Bereiche in einem Unternehmen, da er wie der Sprit in einem Auto (am liebsten einem Rallyewagen, aber dazu mal an anderer Stelle gerne mehr) für Bewegung sorgt und Umsatz- und Ertragsziele erreichbar macht. Einen Vertrieb und Verkauf zu führen, bedeutet eine dementsprechend hohe Verantwortung. So viel dürfte den meisten von uns klar sein.

Für den Vertriebschef bedeutet das, nicht nur sein Team, sondern genauso sich selbst zu führen. Studien belegen nämlich, dass diejenigen Vertriebs- und Verkaufsleiter am Erfolgreichsten sind, die sich selbst immer wieder in ihrem Handeln hinterfragen und potenzielle Fehler nicht zuerst bei ihren Mitarbeitern vermuten. Dies liegt in meiner Beobachtung bei vielen allerdings nicht mehr ganz so offensichtlich auf der Hand. Warum das so ist und welche Eigenschaften in der Vertriebsführung noch zentral für Ihren Erfolg sind, werde ich im Folgenden nun beleuchten.

Anforderungen an eine erfolgreiche Vertriebs- und Verkaufsführung

Ein übergeordnetes Ziel könnte es sein, die Produktivität der eigenen Mannschaft zu erhöhen. Doch wie komme ich am schnellsten dorthin? Wir alle wissen, dass das Führen von Mitarbeiten im Vertrieb und Verkauf kein leichtes Unterfangen und keineswegs ein bloßes Verwalten der „Ressource“ Mitarbeiter ist. Die Anforderungen an den Verkaufschef, aber ebenso an die Mitarbeiter, werden durch ein immer dynamischeres Geschäftsumfeld kontinuierlich größer. Um diesen komplexeren Bedingungen zu begegnen, sollten Sie als Vertriebs- und Verkaufsleiter Ihre Mitarbeiter fordern und vielmehr fördern! Leider wird Letzteres von zu vielen vergessen, obwohl es zwingend notwendig für eine effektive und effiziente Vertriebsführung und letztendlich für den Erfolg des gesamten Unternehmens ist. Vertriebsverantwortliche fragen mich dabei häufig: meinen Sie damit, dass ich ein Coach werden muss? Und ergänzen: Dafür bin ich doch selbst gar nicht ausgebildet!

Wenn es zu Fehlern im Vertrieb und Verkauf kommt, ist es als Chef leicht, die Schuld bei seinen Mitarbeitern zu suchen. Das Erfolgsrezept ist jedoch ein anderes – nämlich das genaue Gegenteil! Wenn unsere Fußballnationalmannschaft mal wieder einen schlechten Tag hatte, weil Schweinsteiger oder Gomez nicht getroffen haben, dann stehen die Beiden sekundär in der Kritik und primär der Bundestrainer. Richtig oder? Deshalb, analysieren Sie selbstkritisch anhand Ihrer Handlungen, ob Sie mit Ihrem Team auf Kurs sind, bevor Auswirkungen sichtbar werden. Im Konkreten gehe ich jetzt auf vier Punkte ein, die für die eigene Reflektion als Führungskraft essentiell sind: 

1. Wurden richtige und realistische Ziele ausgegeben?

In vielen Vertriebs- und Verkaufsorganisationen habe ich – damals in meiner Rolle als Vice President Sales Operations – gesehen, wie Ziele entstehen. Dabei hat mich eines immer fasziniert und erschrocken zu gleich: es besteht häufig eine Grundidee, was an Umsatz und Erträgen im kommenden Wirtschaftsjahr mindestens erzielt werden soll. Meistens wird die Zahl des Vorjahres als Grundlage genommen und dann geht´s los. Wenn dieses Mindestziel dann durch die Organisationsstrukturen läuft, d.h. über unterschiedliche Managementebenen z.B. vom Verkaufsteamleiter zum Vertriebsabteilungsleiter und dann zum Gesamtvertriebsleiter dann kommt in der Geschäftsführung oder im Vorstand häufig eine beeindruckende Zahl raus. Als ich mir das in der Praxis angesehen habe, habe ich festgestellt, dass nicht selten jede Ebene 10-15% Puffer auf das Ziel der Ebene drunter aufgeschlagen hatte. Wieder runtergebrochen auf den Vertriebs- und Verkaufsmitarbeiter bedeutete das häufig eine persönliche Vorgabensteigerung von 30-50% - je nach Produkt, Lösungs- und Dienstleistungsbereich. Die Kernfrage ist also, wie und wo in der Organisation entstehen eigentlich Umsatz- und Ertragsziele?

Meines Erachtens sollte es auch nicht Zielvorgabe, sondern Zielvereinbarung heißen. Das klingt natürlich danach, als wenn ich mit meinen Vertriebs- und Verkaufsmitarbeitern vor Festlegung der neuen Ziele spreche – vermutlich ist das auch so gemeint und aus meiner Sicht die Basis, um ein mündiges und schlagkräftiges Team mit realistischen Zielen aufzustellen. 

2. Habe ich meine Mannschaft ausreichend motiviert?

So trivial es sich anhören mag: Das Selbstbild der Führungskraft, seine Erwartungshaltung und sein entsprechender Umgang mit den Mitarbeitern sind wesentliche Determinanten für die Motivation seiner Mannschaft und schlussendlich für die Performance des gesamten Teams. Ein Kunde merkt sofort, wenn der Antrieb des Anbieters sagen wir: ausbaufähig ist. Und dieser Faktor wirkt direkt auf´s Geschäft.

Und es ist Ihre wesentliche Aufgabe als Führungskraft, Ihre Mannschaft entsprechend zu informieren und einer hohen Motivation zu halten. Vermitteln Sie die Ziele deshalb am besten durch Bilder. Diese brennen sich ins Unterbewusstsein eines jeden Einzelnen ein. Als Folge steigt die Motivation. Und das Beste: Visuelle Anker tragen auch über Wochen und Monate, selbst wenn die Zeiten mal etwas rauer werden.

Dann: Trauen Sie Ihrem Team einiges zu und denken Sie positiv! Vermitteln Sie Ihren Vertrieblern glaubhaft, dass Sie Ihnen als Person vertrauen und von dem gemeinsamen Erfolg überzeugt sind. Wenn Ihnen dies gelingt, werden Sie die Produktivität Ihres Teams messbar steigern können. Und jetzt kommt´s: „Loben Sie mehr als Sie Tadeln“. Das fällt immer noch vielen Führungskräften extrem schwer. Auf der anderen Seite ist zu erkennen, dass zumeist Verkäufer und Vertriebler die Persönlichkeit haben, die eine unwahrscheinliche Motivation aus positiver Rückmeldung zieht. Dabei geht es natürlich darum aufrichtig zu loben, d.h. nur Konkretes, was auch sehr gut umgesetzt worden ist. Alle die das tun, werden sehen, wie sich das Klima sprunghaft weiter verbessert.

3. War in der Kommunikation mit meinen Mitarbeitern alles stimmig?

Es ist von zentraler Bedeutung, die Mitarbeiter gerade im Rahmen einer geänderten Strategie und Zielsetzung im Unternehmen inhaltlich über eine rasche und klare Kommunikation mitzunehmen. Sonst ist es wie bei Gesetzen, die ohne die Bürokratie beschlossen werden: Deren Wirkung versiegt in den Gängen der Verwaltung, wenn die ausführende Gewalt die Beschlüsse der gesetzgebenden partout nicht umsetzen will oder kann. Letzteres ist häufig ein Verständnisproblem nach dem Motto: Und was sollen wir jetzt genau tun? Die Vertriebs- und Verkaufsmannschaft sollte ebenfalls von der Notwendigkeit der Maßnahmen und deren Aussicht auf Erfolg überzeugt sein. Oder anders ausgedrückt: Es kommt nicht darauf an, ob alle an einem Strang ziehen, sondern vielmehr, ob alle in die gleiche Richtung ziehen. Die Frage die sich hier aufdrängt ist, wie aktiv sind Sie bereits in Ihrer Kommunikation in Richtung der Mitarbeiter?

Ein weiterer Aspekt ist die Glaubwürdigkeit, die als Eigenschaft einer Führungskraft zu hoher Akzeptanz im Team führt. Dies gilt insbesondere in Krisenzeiten, in denen der Erfolgsdruck erfahrungsgemäß am größten ist. Führungskräfte müssen hier als Vorbild und AN-Führer agieren und damit ein positives Verhaltensbeispiel für alle Mitarbeiter sein. Leben Sie die im Unternehmen festgelegten Werte und Ziele unbedingt vor und kommunizieren Sie klar!

4. Habe ich zu viel gefordert und zu wenig gefördert?

Um mit den eigenen Produkten, Lösungen und Dienstleistungen in eine marktführende Stellung zu gelangen, ist es unabdingbar, dass Sie als Führungskraft im Vertrieb und Verkauf primär die Fähigkeit Ihrer Mitarbeiter fördern, Herausforderungen selbstständig und autonom zu meistern. Eine wichtige Maßnahme ist dabei die regelmäßige Investition in Kompetenzentwicklung. Diese ist dann lukrativ, wenn Sie den Unternehmenszielen dienen und die Schlüsselqualifikationen Ihrer Mitarbeiter verbessern. Deshalb: Identifizieren Sie potenzielle Handlungsfelder bei jedem Mitarbeiter und machen Stärken und Schwächen sichtbar. Erst wenn diese Arbeit getan ist, ist der richtige Zeitpunkt, um (ein) zu fordern.  

Wann haben Sie sich das letzte Mal in Ihrem Handeln selbst hinterfragt? Der turnusmäßige Blick in den Spiegel erinnert an die Persönlichkeit, die hinter den bereits erzielten Erfolgen steht und aktuell Veränderungen herbeiführen kann.  

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