Fragen Sie sich auch manchmal, warum sich Ihr Unternehmen immer wieder verändern muss, um erfolgreich zu bleiben? Warum gelingt es heute in der Regel nicht mehr, 3-5 Jahre mit den gleichen Prozessen, den gleichen Mitarbeitern und den gleichen Produkten kontinuierlich zu wachsen? Ganz einfach: B2B-Unternehmen sind Systeme, die  - egal wie groß sie selbst sind – wiederum nur ein Teil eines viel größeren Systems sind, das sich aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und Trends wie Industrie 4.0 ständig im Wandel befindet. Damit sind Unternehmenslenker mehr denn je gefordert, gezieltes Veränderungsmanagement als festen Bestandteil ihrer Führungskompetenzen zu leben, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Ohne diese Kompetenz könnte es Ihnen ansonsten so gehen, wie einigen namhaften Unternehmen, die sich nicht schnell genug verändert haben. In dieser Disziplin geht es übrigens nicht um Größe oder Schnelligkeit – entscheidend ist ein anderer Faktor: die Fähigkeit zur Anpassung an neue Rahmenbedingungen.

Die zentrale Frage an Sie lautet:

Unternehmen Sie bereits genug für ein funktionierendes Veränderungsmanagement?

In den überwiegenden Fällen dürften Sie diese Frage für sich mit „Ja“ beantworten; insbesondere, wenn Ihre Strategie in der Vergangenheit regelmäßig aufgegangen ist. Die meisten Unternehmenslenker, die ich in den letzten 20 Jahren kennengelernt habe, sehen selbst schnell und klar die Notwendigkeiten für anstehende Veränderungen. Ein schönes Zitat meines engen Freundes und 06:00 Uhr Club Mitgliedes, Thomas Witt, lautet:  „Wenn Sie auf der Titanic sind, lohnt es sich nicht, weiterhin die Liegestühle zurechtzurücken" ;-) Komisch, dass es in der Praxis immer noch passiert.

Der Schlüssel für erfolgreiches Change Management liegt in der Kommunikation. In den meisten Fällen wird zu wenig und nicht richtig, d.h. nicht überzeugend und glaubhaft – vor allem mit den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern - kommuniziert. Die Folge: angestoßene Maßnahmen verlaufen schnell im Sand und sind alles andere als wirksam und nachhaltig.

Dabei beobachte ich folgendes:  der Prozess der Kommunikation läuft ungefähr so ab: das Executive Management oder die mittlere Führungsebene sagt beispielsweise „Wir müssen den Umsatz und Ertrag im Bereich A oder B um x% steigern, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Und dazu müssen wir jetzt alle mit anpacken". Im Anschluss an diese Rede „nicken“ die Mitarbeiter und sagen häufig sogar „Ja, das stimmt“ und vermitteln so ihre Zustimmung.

Wenn das so abläuft, dann ist eines fast garantiert: es passiert danach wenig bis gar nichts.  Und das Beste ist, dass die Verantwortung in der Regel nicht beim Adressatenkreis selbst gesehen wird. Damit setzt die gewünschte und häufig notwendige Änderung im Verhalten im mittleren Management und auf Ebene der Mitarbeiter nicht ein. Aber warum ist das so? 

Change Management hat zwei Blickwinkel

Allen voran liegt das an unterschiedlichen Blickwinkeln. Denn es gibt nicht nur die Sicht der Executives oder des mittleren Managements. Mitarbeiter schauen auf das gleiche Thema und sehen andere Aspekte. Zumeist sehen Mitarbeiter die angestoßenen Initiativen und Projekte auch als wichtig an, gerade wenn sie vom TOP-Management im Kontext von notwendigen Veränderungen kommuniziert werden. Das Problem: wichtig ist kein Synonym von dringlich. Und genau hier vollzieht sich der Bruch.

Was folgt daraus?

Ganz einfach: dadurch verändert sich kaum etwas und vieles bleibt, wie es ist. Die Frustration des Managements, aber interessanterweise auch bei den Mitarbeitern selbst, steigt. Die Go-To-Market-Strategie oder die notwendige Veränderung im B2B Vertrieb und Verkauf ist beispielsweise stark gefährdet, was im Extremfall, in sehr wettbewerbsintensiven Umfeldern, verheerende Konsequenzen für das Überleben des Unternehmens haben kann.

Und wie genau verhindern Sie das? Oder anders ausgedrückt:

Wie kann ich wichtige und notwendige Veränderungen im Unternehmen herbeiführen?

An dieser Stelle möchte ich auf John P. Kotter von der Harvard Business School referenzieren, der besonders für seine Arbeiten im Bereich Veränderungsmanagement bekannt ist. In seinem Buch „Leading Change“ beschreibt Kotter acht Schritte, wie Unternehmen Veränderungen erfolgreich herbeiführen. Und entscheidend ist dabei aus meiner Erfahrung das Wort „Leading“. Damit wird klar ausgedrückt, dass es um eine aktive Führung von Veränderungen geht, damit was geht.

Dabei müssen alle von Kotter beschriebenen Schritte von Unternehmen idealerweise durchlaufen werden. Nur so vermeiden Sie zum einen häufige Fehler innerhalb des Change Managements und können zum anderen von einem insgesamt erfolgreichen Veränderungsprozess ausgehen.

Gemäß dem Acht-Schritte-Modell von John P. Kotter gilt es zunächst, die Grundlagen für Wandel zu schaffen. Sowohl Führungskräfte und im Besonderen die Mitarbeiter müssen auf die Dringlichkeit von Veränderungen sensibilisiert werden. Danach: Bringen Sie die wichtigsten Personen in einer Führungsmannschaft zusammen, die den Wandel auch wirklich durchsetzen kann. Diese muss dem angestrebten Wandel eine Vision zugrunde legen, da sich die Mitarbeiter in der Kommunikation leichter überzeugen lassen und auch tatsächlich Veränderungen in ihrem Verhalten vornehmen.

Um den erfolgreichen Wandel nachhaltig zu sichern, bedarf es nach John P. Kotter weiterer strategischer Anpassungen im Unternehmen: So müssen Strukturen eliminiert werden, die den Wandel gefährden, sichtbare und erreichte Ziele müssen anerkannt und die beteiligten Mitarbeiter entsprechend z.B. durch Beförderungen belohnt werden. Dies schafft zusätzlichen Anreiz zur Unterstützung des Change Prozesses innerhalb des Unternehmens. Verankern Sie die neuen Ansätze am Ende des Prozesses in der Unternehmenskultur, um zu belegen, dass der Erfolg des Unternehmens auf die zurückliegenden Änderungen im Verhalten der Mitarbeiter zurückzuführen ist.

Und wie können Sie am einfachsten herausfinden, ob Ihre Veränderungsbotschaften und die notwendigen Maßnahmen vom Grundsatz einmal richtig verstanden wurden? 

In Ihrer nächsten Führungsrunde oder Besprechung mit Ihren Mitarbeitern investieren Sie 30 Minuten Zeit, in dem Sie jeden Teilnehmer auffordern, auf einem Blatt Papier - nur für sich selbst (ohne abgucken beim Nachbarn ;-) - die TOP 3 Ziele oder Maßnahmen des Unternehmens für die nächsten Monate zu notieren. Im Anschluss hängen Sie die Ergebnisse sichtbar für jeden an eine Pinwand und geben allen Teilnehmern ein paar Minuten Zeit, die Resultate anzusehen. Anschließend starten Sie eine Diskussion dazu. Kurzer Hinweis: sollten Sie sich als Executive oder Führungskraft aus dem mittleren Management über die Ergebnisse stark wundern, wundert mich das nicht. 

Fazit: Nur eine überzeugende, glaubwürdige und kontinuierliche Kommunikation macht Veränderungsprozesse nachhaltig erfolgreich. 

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